浦发盯上中型企业战略 辨识度再清晰

　　浦发盯上中型企业战略 辨识度再清晰

　　当和气寡言但深谙体制和市场逻辑的吉晓辉，和跨界而来对资本市场运作熟稔且几乎成了浦发战略代言人的朱玉辰同坐一台，这艘沪上金融旗舰总能爆出新看点。昨天的股东大会就是一例。

　　去年此时，浦发银行行长朱玉辰放话五大新战略方向并据此进行组织架构调整。很快，贴在浦发头上的关键词在“对公独大”、“国企客户资源”的单一向度上增加了“投行”、“小微”、“移动金融”、“自贸区”，甚至“理财”、“资金市场”。而接下来，浦发的辨识度或将更加清晰。

　　“目前的考虑是，实施‘三角盾’计划，围绕业务板块来做。”朱玉辰向股东汇报，浦发未来三角支撑业务板块的是对公、零售、资金业务。

　　而在对公业务上，浦发首度明确其客户聚焦：不再是“捡到筐里都是菜”，而是发力中型企业。

　　蓝图“中国硅谷银行”

　　3.7万亿资产规模的浦发，正处在从中小银行往大型银行发展的进程中。

　　对于一贯“一枝独大”的对公业务，浦发下一步的战略核心是“解决客户聚焦问题”。朱玉辰说：“以前客户大、中、小方方面面都在做，捡到筐里都是菜，现在要聚焦客户，基本策略是聚焦中型客户，这是浦发最有优势的。”

　　一名浦发总行内部人士此前告诉记着，如果要抢大客户，浦发的资源尚较集中在本地及周边，议价能力也不及大行，很可能“只赚吆喝不赚钱”;但大行有不少顾不过来的中型客户，正好与浦发门当户对，浦发调整内部组织架构后搭起的对公股债贷一体模式，正好能满足中型企业贷款、结算、发债、并购等多重诉求，而浦发也多了交叉销售机会，这点上比做小企业来得更“有利可图”。

　　对于中型客户，浦发还有“偏好”。“在中型客户中筛选科技含量比较高的新兴产业的客户。”朱玉辰说，浦发的蓝图是“再造一个中国的硅谷银行”。

　　从已有的“打底客户”来看，浦发科技类信贷的量已在千亿以上，对科技类上市公司提供贷款服务已有200余家。

　　值得一提的是，浦发“三角盾”战略中的这一角，交错了其“五大突破”中的投行业务板块，整体思路是“以投行改造商业银行”。自浦发去年梳理出“股债贷一体”的投行发展模式，浦发投行部总经理杨斌日前在接受媒体采访时表示，投行业务带动商业银行传统业务进一步发展，一方面借助商业银行已有的雄厚客户基础来做产品的延伸和加载、收益的延伸和增长，同时回过来为商业银行的客户提供创新业务。

　　而浦发投行的“智慧城市”就在近两个月里锁定了苏州、无锡、大连、上海(浦东新区)和珠海的大项目，也捆绑进了“科技型企业”。

　　2013年年报显示，投行层面，浦发债务融资工具承销1450.26亿，同比增42.40%;银团贷款余额1181.93亿元，同比增15.52%;新增托管股权基金近100只，托管规模1758亿元。2013年全年来自投行的营业收入333.44亿元，占全行营业收入33%;实现投行中收32.68亿元，占对公中间业务收入的21%，同比增长81.25%。

　　四招“增肥”零售“瘦腿”

　　朱玉辰把浦发的零售比作“一条瘦腿”，在“三角盾”规划里，浦发用四招增肥这条“瘦腿”。“(资产端)不在于利率多高，而在于风险定价能力;更多的竞争在于低成本负债能力。”

　　浦发的第一招是构造“大零售”体系，这也是行内和对公架构调整呼应的另一出大戏：把小微业务切到零售板块里，使小微企业经营贷款和零售贷款组合到一起，用零售的办法来做小微。

　　第二招是将信用卡业务和各分行业务融合在一起，“让游离在外面的孩子回家”，以此激发信用卡业务的潜力。

　　第三招是抓社区网点。朱玉辰说，浦发今年打算新开300家社区银行和100家普通网点，并在物联网思维下展开网点业务。“无论互联网怎么发展，网点永远是银行的‘最后一公里’服务，靠网点做到线上线下结合，发挥根系作用。”

　　第四招是打造移动金融、互联网金融。朱玉辰称，浦发的格局是“北靠中移动，南靠腾讯”(合作微信银行)。

　　浦发和大股东中移动的合作从“总对总”逐步发展到“分对分”，让中移动分公司和浦发分行直接对接，其中已有的一项业务，是和中移动在上海地铁合作研发NFC手机付款业务，并占有上海地铁此项业务的独立开发权。目前，浦发手机银行客户已突破400万户。

　　不过，对于移动金融，朱玉辰表示发展“不能特别快”，因为迅速发展意味着成本巨大，以移动支付来说，银行业务发展的前提是民众拥有更多有相关功能的智能手机。

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